联想进入农业的时候，有资金、有人才、有资源，拥有成功的一系列必要条件，然而就目前佳沃的情况来看，联想这次的尝试还是远没有成功。联想，近年在柳传志运作下，从中国最有名资讯业者逐步转型为跨业投资集团。从财务投资，到战略投资，再到不断将所投企业推向资本市场，走“战略投资+财务投资”的双轮模式，如今一个庞大的“联想系”资本帝国版图已成型。
大品牌，有大愿景
2010年联想成立农业事业部。那时候还没有推出联想佳沃，他们组成几个人小团队，在全国找一些比较知名、在行业里有影响的老师或者咨询师沟通。当时我们见面沟通过，他们问我：李总，我们现在有几十亿，大概投什么行业比较好？我们建议投水果、水产，这两个在中国升级消费的产品，池塘很大，鱼很小，未来会出现大鱼。对于联想这样的大品牌大资本来讲，进入这样的市场会比较合适。
令我们比较欣慰的是，联想选择了水果做第一个产业进入。
这农业领域，联想有他的大愿景，这体现在：
方向对：农业天地大有机会
我认为他的方向选择很好。农业领域的特点很明显：农业是根本，基数特别大，国家这几年也特别支持。同时农业产业缺乏大品牌，没有品牌就是机会。
心态好：不着急赚钱
柳传志在接受采访时说：联想控股做农业，不会急于求回报，要稳着做，放长做。这是非常好的心态。
团队强：高端团队，名将挂帅
2011年11月，农业板块定帅陈绍鹏。陈绍鹏既有国际视野又有本土操作能力，他对中国市场把握，对人的把握，对团队的把握，对产业透视很厉害，是一个很有能力的操盘手。然后从联想空降过来一批以前做IT的人，他们的气质和做农业产业的气质不一样，这是一个很强的高端团队。
▲红心猕猴桃果袋
▲有机猕猴桃苗
▲猕猴桃施肥灌溉
▲yellow Kiwifruit
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从2010年成立事业部，2011年确定团队，2013年5月8日推出农业品牌——佳沃。
背靠联想、又切准了市场，佳沃为何没有成功？
柳传志在佳沃发布会现场讲解品牌理念
失误在这三步
第一步，战略方向失误
“食品安全，产业报国”，这是柳总不断提到的想实现的价值。食品安全是他看到的一个市场机会，他认为只要满足食品安全，消费者就应该买他的账。我看来不是。在中国做农业产业，凡是打食品安全的企业几乎做的不大，或者时间不长。因为食品安全是消费者最基础的保障性诉求。
战略上讲，技工贸重演。联想的发展史，曾经是技工贸，后来改战略，改成贸工技，企业起死回生。在农业板块里，它又开始选择技工贸。搞产业链运营、可追溯，都在技上下工夫。
*涨姿势：
技工贸：技术（科研）-工厂（生产）-贸易（流通）。
贸工技：技工贸倒过来看。
第二步，入局产品失误
2013年5月8号，佳沃发布首款产品——蓝莓。
背靠联想、又切准了市场，佳沃为何没有成功？
佳沃蓝莓，好产品从种植开始。我认为这是一句废话，哪个农产品不是从种植开始的？它本身是想通过这句话体现可追溯，体现全产业链，体现食品安全的感觉，但他对消费者的感受是没有太多影响的。
他的选择是很好的，水果是大商机。
但是，为什么要做蓝莓？
蓝莓是非常小众的，不能实现全年挂果、容易坏、挂果期短、存放时间短，它有很多掣肘，消费人群很窄。为什么做这么一个事？
从报道上找到陈绍鹏的回答：
“纵观整个水果行业金字塔，按单位产值计算，蓝莓处于塔尖，被称为超级水果，最下面就是像苹果这样的大众水果。我先做这个最难做、价值最高的水果，再往下面去做就更容易。”
说好的做大品牌，蓝莓能让他快速成为大品牌吗？不能！要想成为大品牌，必须选择大众需求的产品然后成为品牌。比如康师傅、哇哈哈，他的产品是大家日常高频需要的。你上来是高精尖，大家对你接触很少，频次很低，对你不信任，不信任情况下谈何大品牌？
看似美好的东西其实不是市场规律。说好的做大海里的大鱼，却选了皮皮虾投胎。他错把自己当核心消费者了，这个团队中很多人有海外背景、海外视野，而事实上三四线城市是中国的主流消费，他把自己产业需求变成产品是很不客观的选择。
有很多企业做战略、做产品切入的时候会出现这种状态，把自己的喜好当作大众化的需求。其实我认为他选择蓝莓，可能和这个也有一定的关系。
第三步，战术没做好
首先，佳沃犯了一个错误：教育消费者。蓝莓是一个很小众的产品，他要做一件教父的事情，花特别多的时间和金钱来告诉消费者什么是蓝莓、蓝莓的故事、蓝莓的特点等等。
背靠联想、又切准了市场，佳沃为何没有成功？
佳沃官网上对蓝莓的商品描述
如果没有联想的话，佳沃本身的知名度我估计比现在差更多更远，单品牌主导能力很弱。我们做了一个调研，在网上发了1000份问卷，有559份回答。知道的佳沃品牌的，只有9.3%。他的知名度很低，这是造成它失败根本的原因。
总的来说，佳沃蓝莓没做好，主要有以下几方面的原因：模糊的定位、小众的产品、无特色的诉求、极其有限的推广、行内的新闻营销。
2013年11月12，佳沃推出猕猴桃，在网上传播叫“柳桃”，完全抄袭了褚橙的做法。
中国是猕猴桃的原产地，拥有2800多年的种植历史，也是目前世界上种植面积最大的国家，种植面积占世界的近50%，但由于品种落后、技术水平较低，产量只占世界的20%，产值甚至不足世界的10%。而新西兰以占世界10%的种植面积，产出世界的近20% 的猕猴桃，实现了世界的40% 产值。中新公司( 后被联想佳沃集团收购)于2005 年在四川省蒲江县投资发展猕猴桃产业。2013年3月，联想佳沃对中新公司进行全资收购，引入技术、管理等生产要素，对原有的猕猴桃种植方式进行更新调整，探索了猕猴桃产业化经营的多种模式。
背靠联想、又切准了市场，佳沃为何没有成功？
他所说的做到极致的柳桃就是下面这三个标准：保护品种、地理品种、GAP，这都是消费者不熟知的概念。
打动消费者的是除了好吃有没有更好的价值，比如边缘价值、精神价值、文化价值、稀缺价值，而不是你比他好很多，怎么好不知道，好到哪里不知道，这个很难说服消费者。
后来，佳沃又陆续推出车厘子、葡萄酒甚至龙井等产品。
到最后，佳沃到底等于什么？
等于生产，等于葡萄酒吗？等于蓝莓吗？等于猕猴桃吗？等于食品安全吗？等于产业链吗？等于什么？我们很疑惑。
小结：佳沃的好与不足
佳沃的好
农业方向没有错，农业产业大有机会，水果产业也很好。好心态，有使命、有资源、有能力、团队牛。
佳沃的不足
重战略，但无战略：战略太大，力量分散。
重品牌，但无品牌：基础太好，忽视建设。
重市场，但无市场：市场太多，没有核心。
重产品，但无产品：产品普通，没有特色。
重远景，但无定位：远景太高，路途不清。
怎么错的？
小看了农业，
小看了市场，
大看了自己！
给佳沃的建议：战略回归感贸工技
1.回归市场，以品牌为核心，建立标准，掌握主动权；
2.做个大品类，成为大品牌；
3.水果实体连锁店，也许是个好方向；
4.战略还是要从消费者需求出发；
5.做擅长的。
佳沃的启发
再大的理想，也要先活着；
战略再大，也要从战术出发；
不积小胜，无以为大胜；
不忘初心，初心要从消费者来；
外行进农业，野心小一点！背靠联想这棵大树 佳沃猕猴桃为什么没有做到成功
